أنا أحد الرئيسين التنفيذيين المشتركين لشركة تعمل بالكامل عن بُعد.
لم يشارك سام وأنا سام أبداً مكتباً، وفي معظم الأوقات لا نكون حتى على نفس القارة؛ يعمل فريقنا عبر مناطق زمنية أكثر مما يمكنني الاحتفاظ بها في ذهني بشكل موثوق.
أود أن أسمع كيف يستخدم الآخرون الذكاء الاصطناعي داخل مؤسساتهم أو مواقع Discourse. هل تواجهون احتكاكاً داخلياً بسبب تباين رغبات الأفراد في استخدامه؟
هذه طريقة مثيرة للاهتمام في الصياغة، وسؤال مثير للاهتمام للغاية بشأن القيادة. العديد من الآراء التي أراها - من خلال الفيديفرس على سبيل المثال - تدعم رواية ترى أن القيادة ليست فقط إيجابية تجاه الذكاء الاصطناعي، بل تفرضه أيضاً على، لِنقل، العمال. والعمال الذين ليسوا إيجابيين - بل قد يكونون غاضبين أو مضطربين بشأن الذكاء الاصطناعي - لا يستطيعون التعبير عن موقفهم أو التصرف وفقاً له، لأن “القيادة” تعني أحياناً شيئاً سلطوياً إلى حد ما.
لذا، في الحالة التي يرغب فيها القادة بأن يكونوا إنسانيين ويدعموا ثقافة إنسانية، كيف يفعلون ذلك؟ خاصة عن بُعد؟ سأكون مهتماً جداً بسماع آرائكم! (وكيف يمكن للقائد أن يكون مستجيباً ومتعاطفاً حقاً مع هذه المشاعر من أولئك “تحت” سلطته؟)
واحدة من وجهات النظر مثيرة للاهتمام بالنسبة لي: هي أن فوائد استخدام الذكاء الاصطناعي تتركز في جزء من المنظمة، بينما تقع التكاليف في جزء آخر. يمكن أن تكون كلتا وجهتي النظر صحيحتين، لكنهما لا تقدمان الصورة الكاملة.
بعض القراءات:
نعم، أنا مهتم بالاستماع إلى وجهات النظر حول هذا الموضوع. كان نهجنا حتى الآن هو الاعتراف بالاحتكاك ومحاولة جعله آمنًا قدر الإمكان للأشخاص للتعبير عن مخاوف محددة بشأن كيفية استخدامه في عملنا. لدينا مناقشات مفتوحة حول مشاعرنا تجاه استخدام الذكاء الاصطناعي في سياقات مختلفة (مثل مراجعة الطلبات المرهقة، والإجابات غير المؤكدة، والجدران النصية الطويلة، وما إلى ذلك)، ولا أقول إننا اقتربنا من حلها تمامًا، لكننا من خلال هذه المناقشات حددنا قاعدتين بوضوح:
قوانين رائعة! ذكّرتني فورًا بـ
(التي رأيت مناقشتها على HN)