لقد كنت أفكر في ملكية المجتمع ونماذج التشغيل، وأنا مهتم بمعرفة المزيد عن مكانة المجتمع داخل مؤسستكم.
كانت هناك في الماضي مدارس فكرية واضحة لكنها متفرقة — كان جانب يقول إن فريق المجتمع يجب أن يكون وحدة مستقلة ذاتية الحكم، بينما كان الجانب الآخر يقترح أنه من المنطقي أكثر أن يتبع لقسم آخر.
لدي رأي، لكنني لم أعمل كمدير مجتمع (CM) من داخل مؤسسة كبيرة من قبل. أنا متحمس لأسمع منكم من يعملون (أو عملوا) في هذا المجال.
أعتقد أن موقفي الحالي هو أنه في المؤسسات الصغيرة أو تلك التي يخدم فيها المجتمع قسماً واحداً فقط، يكون التبعية لهذا القسم منطقية.
على سبيل المثال:
هدف المجتمع
يتبع إلى
تحويل الدعم
الدعم
اكتساب العملاء، الدعوة، أو الفعاليات
التسويق
ملاحظات المنتج، الاختبار، أو توليد الأفكار
المنتج
بينما المجتمعات واسعة النطاق التي تخدم العديد من الأقسام ربما تكون أفضل حالاً مع قيادة مستقلة. شريطة ألا يصبح القسم معزولاً (صوامع) وأن يكون هناك حوكمة قوية متعددة الوظائف، يبدو أن هذا هو الطريقة الأكثر فعالية لتجنب وجود أولويات متنافسة كثيرة من أصحاب المصلحة.
يبدو أن هذه البيانات من “Community Roundtable” تستنتج أن النهج المستقل يتزايد بين مستجيبينهم، حيث أن حوالي 30٪ منهم من مؤسسات تضم 1000 موظف أو أكثر.
في دوري الحالي، يقع فريق المجتمع ضمن قسم التسويق، وأعتقد أن لذلك فوائد حقيقية. فهو يمنحنا اتصالاً قوياً بالمواقف التسويقية، والإطلاقات، والمحتوى، والدعوة، والقصة الأوسع التي تحاول الشركة سردها.
ولكن، شعرت دائماً بأن المجتمع ليس تسويقاً تقليدياً. هناك تداخل واضح، لكن المنطق التشغيلي وراءهما مختلف. على سبيل المثال، ما ينجح في مسار الاستحواذ لا ينجح بالضرورة داخل المجتمع نفسه. أحياناً، القرار الصحيح ليس هو الذي يولد أكبر قدر من التفاعل الفوري أو قيمة الحملة. أحياناً يكون الأمر في الاستماع، والإبطاء، وخلق مساحة للملاحظات، أو حماية الثقة حتى عندما يصعب قياس ذلك.
بالنسبة لي، فإن أكبر تحدٍ في الانتماء لقسم التسويق هو التأكد من ألا يُختزل المجتمع إلى “قناة أخرى”. لأن المجتمع ليس مجرد جمهور آخر لبث الرسائل إليه.
أعتقد أن هذا النموذج يعمل بشكل أفضل عندما يتمتع فريق المجتمع بالاستقلالية لاتخاذ قرارات تضع الأعضاء في المقام الأول، مع بقائه متصلاً ارتباطاً وثيقاً بالفِرَق التي يخدمها.
بشكل عام، لست متأكداً من أن الإجابة تكمن في “ينبغي أن ينتمي المجتمع إلى قسم X” أعتقد أن السؤال الأهم هو ما إذا كانت المنظمة تمنح فريق المجتمع التفويض، والوصول، والثقة اللازمة للعمل عبر الأقسام المختلفة. ومع ذلك، عملت فقط في مجتمعات على نطاق المؤسسات الكبيرة، ولكن يمكنني أن أرى أن الانتماء للقسم الذي يخدمه المجتمع بشكل أساسي منطقي للمجتمعات الأصغر. لكن بمجرد أن يبدأ المجتمع في خدمة التسويق، والمنتج، والدعم، والتمكين، والتعليم في آنٍ واحد، يمكنني أن أرى لماذا تصبح القيادة المجتمعية المستقلة أكثر قيمة.
إلا أن المخاطرة تكمن في أن يتشكل المجتمع وفقاً للقسم الذي يمتلكه، بدلاً من احتياجات المجتمع الفعلية.
أوافق. على المستوى الأساسي، تعمل المجتمعات كقناة استحواذ في أعلى القمع، ولكن هناك علاقة ثقة أكثر تعقيدًا يجب التعامل معها بمجرد انضمام الأعضاء إليها.
أتفق، هذا هو المكان الذي يمكن أن يفشل فيه النموذج.
أعتقد أنك تقول إن لديك فريق مجتمع مستقل تمامًا يعمل وظيفيًا تحت إشراف التسويق. إذا كان الأمر كذلك، كيف تحدد الحدود أو تحل صراعات المصالح إذا أراد فريق التسويق القيام بشيء لا تعتبره الأولوية للأعضاء؟
وإذا كان مجتمعك مصممًا لخدمة أهداف التسويق، هل تواجه تحديات في التعامل مع مطالب أصحاب المصلحة من أقسام مختلفة؟
نحن بالفعل ضمن قسم التسويق، لذا لا أصفنا بأننا مستقلون تمامًا “بمعنى وحدة عمل مستقلة” وظيفيًا. لكننا نتمتع بدرجة جيدة من الاستقلالية في كيفية إدارة المجتمع يوميًا، وحماية نبرة النقاش فيه، وقرار ما يناسب أعضاء المجتمع وما لا يناسبهم.
الحد هو أن المجتمع يمكن أن يدعم أهداف العمل، لكنه لا يمكن أن يصبح مجرد آلية لتنفيذها.
عندما ترد الطلبات، (سواء كانت حملة تسويقية، أو محادثات بحثية، إلخ)، لا تكون الإجابة عادةً نعم أو لا فورية. بل السؤال هو: ما هي القيمة المقدمة للأعضاء هنا؟ هل هذا المكان المناسب لذلك؟ هل يتناسب السياق مع العلاقة التي لدينا مع المجتمع؟ غالبًا ما تكون الإجابات “نعم، ولكن ليس بهذا الشكل”، “نعم، ولكن نحتاج إلى التعامل معه بشكل مختلف”، “ليس عبر هذا القناة”، أو “ليس حتى نضع الأساسيات”.
عندما لا تكون الطلبات “موجهة للأعضاء أولاً”، فإن السبب غالبًا هو أن السياق غير مناسب.
تجد العديد من فرقنا قيمة في المجتمع، وهو أمر جيد، لكن كل “طلب بسيط” من كل فريق يمكن أن يتحول بسرعة إلى تجربة صاخبة أو استغلالية إذا لم تُدار بعناية.
وكما نثق بفرقنا الأخرى في معرفة مجالات خبراتها، فإنهم أيضًا يدركون أننا نعرف مجال خبرتنا - إذا احتجنا إلى إيجاد طرق إبداعية لدعم شيء ما، فسنقوم بذلك.
لكن صحة المجتمع يجب أن تظل العامل الذي يمنحه القيمة.
أوافق تمامًا على كلا النقطتين. أحد التحديات الكبرى المرتبطة بهذا الأمر هو الحاجة إلى تنسيق عدد كبير من الأشخاص الذين لديهم مصالح متضاربة، حتى لا تفسد مسيرتك المهنية:
إذا أغضبت رئيسك، ستصبح الميزانيات والطلبات معقدة.
إذا أغضبت مستخدميك، ستنخفض الأرقام وستصل الشكاوى إلى رئيسك، مما يعني أنك أغضبت رئيسك وبالتالي ستصبح الميزانيات والطلبات معقدة.
إذا أغضبت زملاء رئيسك، ستجد نفسك في اجتماعات مع أشخاص يعتقدون أنهم يفهمون الموضوع ويطلبون منك القيام بأشياء لا معنى لها. إذا كان رئيسك يفهم مجتمعات المستخدمين، فهذا ليس سيئًا للغاية. أما إذا كان رئيسك لا يفهم مجتمعات المستخدمين، فسوف تصبح بارعًا جدًا في إعداد عروض PowerPoint بينما تحاول تثقيف هؤلاء الأشخاص.
إذا أغضبت رئيس رئيسك… حسنًا، تدرك الفكرة.
إذن، من هو الأنسب لإدارة المجتمع على مستوى المؤسسات؟
في رأيي: يجب أن تملك خدمة العملاء المسؤولية عن الجانب الخارجي للمجتمع، بينما يجب أن تملك فريقًا يدعم الأعمال بشكل ما المسؤولية عن الجانب الداخلي للمجتمع: مثل فرق DevOps، أو تكنولوجيا المعلومات، أو إدارة التعلم والمعرفة. وإذا كان مجتمعك يخدم كلا الجانبين (الداخلي والخارجي)، فإنني أقوم بإنشاء قسم مجتمع محدد سيكون في الأساس مزيجًا من ممثلي كل من خدمة العملاء، والمنتجات، وغيرها. وهذا يوفر أفضل ما في العالمين: قيادة مستقلة من قبل مدير المجتمع، وحوكمة عبر الوظائف من خلال مزيج ممثلي الأقسام المختلفة.
ربما لاحظت أنني استبعدت التسويق، وهو المالك الأكثر شيوعًا للمجتمعات، من قائمتي. شخصيًا، لا أحب المجتمعات التي يملكها التسويق. ببساطة، لا أشعر بأن هذه المجتمعات تخدم مصلحتي الفضلى. أعني، كيف يمكن أن تفعل ذلك؟ هدف التسويق هو العثور على الأشخاص الذين قد يشترون المنتج أو جذبهم، وهذا يعني في كثير من الأحيان “إقناع الأشخاص بشراء منتجنا حتى لو لم يكن الخيار الأفضل لهم”. ليس دائمًا، لكن بشكل كافٍ لأقترب منهم بحذر وشكوك مسبقة.
من ناحية أخرى، أحب رؤية دعم العملاء كجزء من المجتمع: هنا يوجد مكان يملكه أشخاص يكون هدفهم الأساسي هو تحسين تجربتي كمستخدم/عميل. إذا كان المجتمع موجّهًا للخارج، فستضعه في أيدي دعم العملاء - مع اشتراط أن يبنيوا أيضًا علاقة جيدة وقوية مع فريق المنتج.
مثير للاهتمام. إذا كان الهدف هو الاحتفاظ بالعملاء (جزء من التسويق) ولكن النشاط الفعلي هو في الغالب دعم العملاء، فما هو التمييز الذي يجعل الملكية تعود إلى التسويق بدلاً من دعم العملاء؟ أليس من الأفضل أن تكون الملكية تحت دعم العملاء لأنهم أكثر نشاطًا، أم أن دعم العملاء يقع تحت التسويق من الناحية الهرمية؟
على سبيل المثال، هل التسلسل الهرمي النموذجي الذي يسبب ملكية التسويق يشبه هذا؟
graph TD
HOM[مدير التسويق] --> MCE[مدير نجاح/دعم العملاء]
HOM --> MM[مدير التسويق]
HOM --> MS_MGR[مدير المبيعات]
HOM --> CONTENT[مسؤول المحتوى/تحسين محركات البحث]
MCE --> CSS[موظفو دعم العملاء]
MM --> MKT_STAFF[موظفو التسويق]
MS_MGR --> SALES_STAFF[موظفو المبيعات]
تذكّر أننا لسنا منظمة من نوع المؤسسات الكبيرة (Enterprise)، وأن عدد موظفينا صغير جداً، لذلك لا يعني هذا بالضرورة أنني سأصمم الأمور بنفس الطريقة لو كان لدينا عدد أكبر من الأشخاص، لكنني لا أعتقد أن خط التبليغ سيتغير كثيراً.
“الدعم” يتكون من تايلور ومناصرينا التقنيين الذين يعملون بشكل أساسي عبر صناديق بريد الفريق على منصة Meta. أما “نجاح العملاء” فيتكون من تشاو وفريقه الذين يدعمون عملائنا من المؤسسات الكبيرة عبر فئاتهم الخاصة. التسويق يمتلك الاستراتيجية لكنه يدير عبء العمل عبر أقسام أخرى.
لا نملك أي موظفين بدوام كامل للمجتمع منذ رحيل توبياس، لذلك فإن هذه البنية تركز أكثر على الحوكمة/اتخاذ القرار من أي شيء آخر. دانيال (نجاح العملاء) تقود العمل بدعم من مي (مديرة التسويق) وعدة أشخاص آخرين داخل الشركة (بما في ذلك أنا).
هل هذا صحيح؟ أعتقد أن ما نفعله على Meta هو مزيج من نجاح العملاء (عبر الفئات الخاصة) للمشترين، ودعم العلاقات مع المطورين (المجتمع الرئيسي لنظام التشغيل) للمطورين. يقضي فريق الدعم لدينا وقتاً قليلاً جداً في دعم المجتمع على Meta خارج صناديق بريد الفريق، لذلك فإن المجتمع يستمر ذاتياً إلى حد ما.
لم يتم تصميم Meta كأداة لتحويل التذاكر لأن غالبية الأشخاص الذين يبحثون عن الدعم ليسوا عملائنا.
أوه، اعتقدتُ أن هذا جانبٌ رئيسي حقًا، وقد منحنِي منظورًا مختلفًا تمامًا لهذا الأمر. نظرًا لأن «ديسكورس» مجاني ومفتوح المصدر، كنتُ دائمًا أعتبر المستخدمين على «ميتا» عملاءً. ولكن من ناحية أخرى، لا يدفع معظمهم مقابل الخدمة، لذا فهم ليسوا عملاءً من الناحية الفنية.
وأعتقد أن هذا التعريف يرسم خطًا فاصلًا فعالاً للغاية لتحديد المسؤولية: هل يدفع معظم المستخدمين مقابل المنتج؟ نعم — دعم العملاء؛ لا — التسويق.
من وجهة نظري، كانت استراتيجيتنا تتشكل بشكل تلقائي على مر السنين.
في الأيام الأولى، أعتقد أنها كانت متوافقة بشكل أساسي مع المنتج – كنا نريد طريقة لن:
نستخدم المنتج بأنفسنا (Dogfooding) و
نحصل على ملاحظات مبكرة حول الميزات من مستخدمي المصادر المفتوحة
في المقابل، كانت القيمة للمستخدمين (العملاء، بشكل عام) هي:
الدعم من الفريق والمجتمع
التأثير على اتجاه المنتج
أعتقد أن هذه العناصر لا تزال تشكل أساس هذا المجتمع.
(نستخدم هذا الموقع أيضًا للتواصل مع العملاء (المدفوعين)، لكن الكثير من ذلك يحدث عبر قنوات خاصة (رسائل شخصية أو فئات خاصة). سأترك ذلك جانبًا الآن (معذرون للأقواس المتداخلة)).
أعتقد أن حالة استخدام أخرى ظهرت بشكل طبيعي كانت “الاحتفاظ” و"الدعوة" (Advocacy). مرة أخرى، كان التركيز في البداية بشكل أساسي على خدمة العملاء غير المدفوعين، لكن كنتيجة جانبية، يوفر المجتمع هذه القيمة للعملاء المدفوعين أيضًا.
في الآونة الأخيرة، ركزنا بشكل أكبر على كيفية دعم المجتمع لجدوى نمو الأعمال. بطبيعة الحال، يساعد ذلك بشكل غير مباشر مجتمع المصادر المفتوحة أيضًا.
لكننا نريد التأكد من أن المجتمع يخدم العملاء المدفوعين بشكل جيد، والعملاء المحتملين الذين يحاولون اتخاذ أفضل قرار بشأن اختيار المنصة. سأقول إن الاحتفاظ والدعوة هما الأهداف الأكثر توافقًا مع ذلك.
هناك الكثير من التداخل في ذلك من حيث التوافق مع جزأين من المنظمة: التسويق ونجاح العملاء.
في مخطط التنظيم الحالي، يتبع المجتمع قسم التسويق، لكن لدينا أشخاصًا مشاركين مباشرةً من نجاح العملاء والتسويق والمنتج وفريق التنفيذ.
من الصعب عليّ النظر إلى ما نفعله وتقليصه إلى “المجتمع يقع تحت التسويق”. هذا صحيح، لكن هناك الكثير أكثر من ذلك.
مثال: أنا مستخدم سعيد، لكنني لست عميلاً يدفع المال. ستشمل مدخلاتي هنا تقارير عن الأخطاء، واقتراحات للإصلاحات، وملاحظات حول مقترحات التصميم وقراراته، واقتراحات للميزات. لست متأكداً من أين تندرج كل هذه الأمور – يعتمد ذلك على كيفية نظرك إلى توجيه مستقبل المنتج. ربما يكون ذلك تسويقاً.
