Modelle der gemeinschaftlichen Eigentümerschaft

Gemeinschaft Unternehmen
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Ich habe viel über Community-Eigentumsverhältnisse und Betriebsmodelle nachgedacht und bin daran interessiert, mehr darüber zu erfahren, wo die Community in Ihrer Organisation angesiedelt ist.

Es gab früher klare, aber unterschiedliche Denkrichtungen – die eine Seite vertrat die Ansicht, dass ein Community-Team eine eigene autonome, selbstverwaltete Einheit sein sollte, während die andere Seite der Meinung war, dass es sinnvoller ist, einer anderen Abteilung zu unterstehen.

Ich habe eine eigene Meinung, aber ich habe noch nie als Community Manager in einem großen Unternehmen gearbeitet. Ich bin neugierig, von denen unter Ihnen zu hören, die das tun (oder getan haben).

Ich glaube, meine aktuelle Position ist, dass in kleineren Organisationen oder solchen, in denen die Community nur eine Abteilung bedient, es Sinn macht, dieser Abteilung zu unterstehen.

Zum Beispiel:

Community-Ziel Berichtet an
Support-Umleitung Support
Akquise, Advocacy oder Events Marketing
Produktfeedback, Tests, Ideenentwicklung Produkt

Während Communitys in Unternehmensgröße, die viele Abteilungen bedienen, wahrscheinlich besser mit einer autonomen Führung bedient werden. Solange die Abteilung nicht zu einem Silo wird und es eine starke querschnittsübergreifende Governance gibt, scheint dies der effektivste Weg zu sein, um zu viele konkurrierende Stakeholder-Prioritäten zu vermeiden.

Diese Daten von der Community Roundtable scheinen darauf hinzudeuten, dass der unabhängige Ansatz bei den Befragten zunimmt, von denen etwa 30 % aus Organisationen mit 1000+ Mitarbeitern stammen.

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Welche Vorteile oder Herausforderungen sehen Sie als direkte Folge Ihres Community-Eigentums- und Governance-Modells?

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Ich denke, ich starte mit der ersten Antwort :zany_face:

In meiner aktuellen Rolle ist das Community-Team Teil des Marketings, und ich glaube, dass es dafür echte Vorteile gibt. Es gibt uns eine starke Verbindung zu Positionierung, Launches, Content, Advocacy und der größeren Geschichte, die das Unternehmen erzählen möchte.

Aber ich habe immer das Gefühl gehabt, dass Community kein traditionelles Marketing ist. Es gibt natürlich Überschneidungen, aber die dahinterstehende Betriebslogik ist unterschiedlich. Zum Beispiel funktioniert das, was in einem Akquisitions-Trichter gut läuft, nicht unbedingt innerhalb der Community selbst. Manchmal ist die richtige Entscheidung nicht die, die den unmittelbarsten Engagement- oder Kampagnenwert erzeugt. Manchmal geht es darum, zuzuhören, langsamer zu werden, Raum für Feedback zu schaffen oder Vertrauen zu schützen, selbst wenn das schwerer zu messen ist.

Für mich ist die größte Herausforderung darin, im Marketing zu sitzen, sicherzustellen, dass Community nicht auf „nur einen weiteren Kanal“ reduziert wird. Denn Community ist nicht einfach nur ein weiteres Publikum, an das man sendet.

Ich glaube, dieses Modell funktioniert am besten, wenn das Community-Team die Autonomie hat, mit den Mitgliedern im Mittelpunkt zu entscheiden, während es gleichzeitig eng mit den Teams verbunden ist, die es bedient.

Alles in allem bin ich mir nicht sicher, ob die Antwort lautet: „Community sollte in Abteilung X sitzen“. Ich denke, die wichtigere Frage ist, ob die Organisation dem Community-Team das Mandat, den Zugang und das Vertrauen gibt, um abteilungsübergreifend zu arbeiten. Das heißt, ich habe nur in Communities in Unternehmensgröße gearbeitet, aber ich kann sehen, dass es für kleinere Communities Sinn macht, in die Abteilung zu berichten, der die Community primär dient. Aber sobald die Community gleichzeitig Marketing, Produkt, Support, Success und Education bedient, kann ich sehen, warum eine unabhängiger geführte Community wertvoll wird.

Ansonsten besteht das Risiko, dass die Community von der Abteilung geprägt wird, die sie besitzt, anstatt von dem, was die Community tatsächlich braucht.

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Da stimme ich zu. Auf der grundlegendsten Ebene fungieren Communities zwar als Akquisitions-Kanal am oberen Ende des Trichters, doch sobald die Mitglieder dort sind, muss eine komplexere Vertrauensbeziehung gepflegt werden.

Da stimme ich zu, genau hier kann das Modell scheitern.

Ich verstehe, dass du sagst, ihr habt ein vollständig autonomes Community-Team, das funktional an das Marketing-Team berichtet. Wenn das der Fall ist, wie legst du dann Grenzen fest oder löst Interessenskonflikte, wenn das Marketing-Team etwas unternehmen möchte, das du nicht als nutzerorientiert betrachtest?

Und wenn deine Community darauf ausgelegt ist, Marketing-Ziele zu erfüllen, hast du dann Schwierigkeiten damit, die Anforderungen von Stakeholdern in verschiedenen Abteilungen zu handhaben?

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Deine Annahme ist im Großen und Ganzen richtig, mit einer kleinen Einschränkung.

Wir sitzen zwar innerhalb des Marketings, also würde ich uns nicht als vollständig autonom im Sinne einer „unabhängigen Geschäftseinheit“ bezeichnen. Aber funktional haben wir einen guten Grad an Autonomie, wie wir die Community im Tagesgeschäft betreiben, den Ton der Community schützen und entscheiden, was für die Mitglieder richtig oder falsch ist.

Die Grenze ist, dass die Community Geschäftsziele unterstützen kann, aber nicht einfach zu einem Durchführungsmechanismus für diese werden darf.

Wenn Anfragen eintreffen, (ob es sich nun um eine Marketingkampagne, Forschungsgespräche usw. handelt), ist es normalerweise kein sofortiges Ja oder Nein. Es geht mehr darum: Welchen Mehrwert hat das für die Mitglieder? Ist dies der richtige Raum dafür? Passt die Rahmung zur Beziehung, die wir zur Community haben? Oft lauten die Antworten „Ja, aber nicht in diesem Format“, „Ja, aber wir müssen es anders angehen“, „Nicht in diesem Kanal“ oder „Nicht, bevor wir die Grundlagenarbeit geleistet haben“.

Wenn Anfragen nicht „mitgliederspezifisch“ sind, liegt es normalerweise daran, dass die Rahmung nicht richtig ist.

Viele unserer Teams sehen Wert in der Community, was gut ist, aber jedes „kleine Anliegen“ eines Teams kann schnell zu einer lärmenden oder ausbeuterischen Erfahrung werden, wenn es nicht sorgfältig verwaltet wird.

Auf die gleiche Weise, wie wir unseren anderen Teams vertrauen, dass sie ihre Fachgebiete kennen, verstehen sie auch, dass wir die unseren kennen – wenn wir kreative Wege finden müssen, um etwas zu unterstützen, werden wir das tun.

Aber die Gesundheit der Community muss das bleiben, was ihr Wert verleiht.

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Ich stimme beiden Punkten voll und ganz zu. Eine große Herausforderung, die sich daraus ergibt, ist die Notwendigkeit, so viele Menschen mit so vielen widersprüchlichen Interessen auf einen Nenner zu bringen, damit man nicht die eigene Karriere ruinieren:

  • Wenn du deinen Chef verärgerst, werden Budgets und Anfragen schwierig.
  • Wenn du deine Nutzer verärgerst, sinken die Zahlen, Beschwerden erreichen deinen Chef, und du hast jetzt deinen Chef verärgert, was bedeutet, dass Budgets und Anfragen schwierig werden.
  • Wenn du die Kollegen deines Chefs verärgerst, landest du in Meetings mit Leuten, die glauben, das Thema zu verstehen, und fordern von dir Dinge, die keinen Sinn ergeben. Wenn dein Chef sich mit Communities auskennt, ist das nicht so schlimm. Wenn dein Chef sich nicht mit Communities auskennt, wirst du sehr gut in PowerPoint werden, während du versuchst, diese Leute zu belehren.
  • Wenn du den Chef deines Chefs verärgerst und … na, du weißt schon, was ich meine.

Wer ist also am besten geeignet, die Community auf Unternehmensebene zu verantworten?

Meiner Meinung nach: Die nach außen gerichtete Community sollte vom Kundenservice verantwortet werden, und die nach innen gerichtete Community sollte von einem Team verantwortet werden, das sich in irgendeiner Form unterstützender Rolle im Unternehmen verteilt: DevOps, IT oder Learning and Knowledge Management. Und wenn deine Community sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet ist, würde ich eine spezifische Community-Abteilung einrichten, die im Grunde eine Mischung aus Vertretern aus Kundenservice, Produktmanagement usw. wäre. Dies bietet das Beste aus beiden Welten: Autonome Führung durch den Leiter der Community und cross-funktionale Governance durch den Schmelztiegel der Abteilungsvertreter.

Du hast vielleicht bemerkt, dass ich Marketing, den häufigsten Eigentümer einer Community, von meiner Liste ausgelassen habe. Persönlich bin ich kein Fan von Communities, die von Marketing verantwortet werden. Ich habe einfach das Gefühl, dass diese Communities nicht in meinem besten Interesse sind. Ich meine, wie könnten sie das sein? Das Ziel von Marketing ist es, Menschen zu finden/anzuziehen, die das Produkt kaufen könnten, und das bedeutet regelmäßig „Menschen davon zu überzeugen, unser Produkt zu kaufen, auch wenn es nicht die beste Option für die Person ist“. Nicht immer, aber oft genug, dass ich sie mit einem voreingenommenen Maß an Skepsis betrachte.

Kundensupport hingegen liebe ich als Community: Hier ist ein Ort, der von Menschen verantwortet wird, deren raison d’être es ist, meine Erfahrung als Nutzer/Kunde zu verbessern. Wenn eine Community nach außen gerichtet ist, würde ich sie in die Hände des Kundensupports legen – mit der Anforderung, dass sie auch eine wirklich gute und enge Beziehung zum Produktteam aufbauen.

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Das ist ein interessanter Gesichtspunkt. Meta fällt bei Discourse unter Marketing.

Unsere „Marketing“-Position ist, dass, wenn wir diese Community nutzen, um Menschen dabei zu helfen, erfolgreicher mit Discourse zu sein, sie zu einem Bindungsinstrument wird.

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Interessant. Wenn das Ziel die Kundenbindung ist (ein Teilbereich des Marketings), die tatsächliche Tätigkeit jedoch größtenteils Kundendienst ist, was führt dann dazu, dass die Verantwortung beim Marketing und nicht beim Kundendienst liegt? Würde die Verantwortung nicht eher beim Kundendienst liegen, da dieser aktiver ist? Oder untersteht der Kundendienst hierarchisch dem Marketing?

Zum Beispiel, wäre eine typische Hierarchie, die zu einer Marketing-Verantwortung führt, etwa so aufgebaut?

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    HOM[Head of Marketing] --> MCE[ Customer Success/Support Manager]
    HOM --> MM[Marketing Manager]
    HOM --> MS_MGR[Sales Manager]
    HOM --> CONTENT[Content/SEO Lead]
    MCE --> CSS[Customer Support Staff]
    MM --> MKT_STAFF[Marketing Staff]
    MS_MGR --> SALES_STAFF[Sales Staff]
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Denken Sie daran, dass wir keine Enterprise-Organisation sind und wir eine ziemlich kleine Mitarbeiterzahl haben, also ist dies nicht unbedingt so, wie ich die Dinge gestalten würde, wenn wir mehr Leute hätten, aber ich denke nicht, dass sich die Berichtsstruktur viel ändern würde.

„Support“ sind Taylor und unsere Tech Advocates, die hauptsächlich über die Team-E-Mail-Postfächer auf Meta arbeiten. „Customer Success“ sind Chau und sein Team, die unsere Enterprise-Kunden über ihre privaten Kategorien unterstützen. Marketing besitzt die Strategie, verwaltet die Arbeitslast aber über andere Abteilungen.

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Wir haben seit dem Ausscheiden von Tobias keine Community-Mitarbeiter in Vollzeit, also geht es bei dieser Struktur mehr um Governance/Entscheidungsfindung als um irgendetwas anderes. Danielle (CS) führt die Leitung mit Unterstützung von Mae (Director of Marketing) und einer Reihe anderer Mitarbeiter im Haus (einschließlich mir).

Ist das wirklich so? Ich würde sagen, dass das, was wir auf Meta tun, eine Mischung aus Customer Success (über private Kategorien) für die Käufer und Devrel-Support (hauptsächlich OS-Community) für die Entwickler ist. Unser Support-Team verbringt sehr wenig Zeit damit, die Community auf Meta außerhalb der Team-E-Mail-Postfächer zu unterstützen, sodass sich die Community in gewisser Weise selbst trägt.

Meta ist nicht als Ticket-Ablenkungs-Tool gedacht, da die Mehrheit der Menschen, die Unterstützung suchen, nicht unsere Kunden sind.

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Hm, ich nehme an, das ist ein ziemlich wesentlicher Aspekt, und es hat mir eine ganz andere Perspektive auf diese Angelegenheit eröffnet. Da Discourse kostenlos und Open Source ist, habe ich die Nutzer auf Meta immer als Kunden betrachtet. Andererseits zahlen die meisten nicht, also sind sie technisch gesehen keine Kunden.

Und ich vermute, diese Definition zieht eine recht klare Grenze, um die Zuständigkeit zu bestimmen: Bezahlen die meisten Nutzer für das Produkt? Ja – Kundensupport; Nein – Marketing.

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Aus meiner Sicht hat sich unsere Strategie im Laufe der Jahre eher organisch entwickelt.

In den Anfängen war sie meiner Meinung nach primär mit dem Produkt abgestimmt – wir wollten einen Weg finden, um:

  • das Produkt selbst zu testen („dogfooding“) und
  • frühzeitiges Feedback zu Funktionen von Open-Source-Nutzern zu erhalten

Im Gegenzug war der Nutzen für die Nutzer (Kunden im weiteren Sinne):

  • Unterstützung durch das Team und die Community
  • Einfluss auf die Produktentwicklung

Ich glaube, diese Aspekte bilden immer noch das Fundament dieser Community.

(Wir nutzen diese Website auch zur Kommunikation mit (zahlenden) Kunden, aber ein Großteil davon findet über private Kanäle (persönliche Nachrichten oder private Kategorien) statt. Das lasse ich vorerst beiseite (Entschuldigung für die verschachtelten Klammern)).

Ein weiterer Anwendungsfall, der sich organisch entwickelt hat, war „Kundenbindung“ und „Advocacy“ (Einsatzbereitschaft der Kunden). Auch hier lag der Fokus zunächst primär auf der Betreuung nicht zahlender Kunden, aber als Nebeneffekt bietet die Community auch zahlenden Kunden diesen Mehrwert.

In jüngerer Zeit haben wir stärker betont, wie die Community die Rentabilität und das Wachstum des Unternehmens unterstützen kann. Indirekt hilft das natürlich auch der Open-Source-Community.

Aber wir möchten sicherstellen, dass die Community zahlende Kunden gut bedient sowie potenzielle Kunden, die versuchen, die beste Entscheidung für die Wahl einer Plattform zu treffen. Ich würde sagen, dass Kundenbindung und Advocacy die Ziele sind, die am engsten damit übereinstimmen.

Es gibt hier eine große Überschneidung in Bezug auf die Abstimmung mit zwei Bereichen der Organisation: Marketing und Customer Success.

In der aktuellen Organisationsstruktur ist die Community dem Marketing unterstellt, aber wir haben Mitarbeiter aus Customer Success, Marketing, Produktentwicklung und unserem Führungsteam, die direkt eingebunden sind.

Es fällt mir schwer, das, was wir tun, auf „Community fällt unter Marketing“ zu reduzieren. Das stimmt zwar, aber dahinter steckt viel mehr.

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Beispiel: Ich bin ein zufriedener Nutzer, aber kein zahlender Kunde. Meine Beiträge hier umfassen Fehlerberichte, Vorschläge zu Korrekturen, Feedback zu Designvorschlägen und Designentscheidungen sowie Funktionsvorschläge. Ich bin mir nicht sicher, wo man das alles einordnet – das hängt davon ab, wie man die Steuerung der Zukunft des Produkts betrachtet. Vielleicht fällt das unter Marketing.

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Ich glaube nicht, dass das in den Marketing-Bereich passt.

Ich denke, das alles fällt unter „Produktentwicklung“ – innerhalb des Unternehmens umfasst das in der Praxis Ingenieurwesen, Design und Produktmanagement.

Ich glaube, das ist immer noch die Grundlage dieser Community:

Das heißt natürlich nicht, dass Produkt und Marketing nicht auch zusammenarbeiten (und das nicht nur im Kontext der Community).

In der Praxis gibt es zwar eine Zuordnung der Community zum Marketing, aber die Verantwortung für unsere Community ist geteilt, und jeder hat ein Interesse daran.

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