Modelos de propriedade comunitária

Comunidade Empresa
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Tenho pensado sobre a propriedade e os modelos de operação de comunidades, e estou interessado em saber mais sobre onde a comunidade se encaixa na sua organização.

Antes, existiam escolas de pensamento claras, porém distintas — um lado defendia que uma Equipe de Comunidade deveria ser uma unidade autônoma e autogerida, enquanto o outro sugeria que fazia mais sentido reportar a outro departamento.

Tenho uma opinião, mas nunca trabalhei como Gerente de Comunidade (CM) dentro de uma grande empresa. Estou curioso para ouvir de vocês que trabalham (ou trabalharam) nesse contexto.

Acho que minha posição atual é que, em organizações menores ou naquelas em que a comunidade serve apenas um departamento, faz sentido reportar a esse departamento.

Por exemplo:

Objetivo da comunidade Reporta a
Desvio de chamados de suporte Suporte
Aquisição, advocacy ou eventos Marketing
Feedback de produto, testes, ideias Produto

Enquanto isso, comunidades em escala empresarial que atendem muitos departamentos provavelmente são melhor servidas com uma liderança autônoma. Desde que o departamento não se torne um silo e haja uma governança cruzada forte, parece ser a maneira mais eficaz de evitar muitas prioridades conflitantes entre as partes interessadas.

Esses dados do Community Roundtable parecem concluir que a abordagem independente está crescendo entre seus respondentes, dos quais aproximadamente 30% são de organizações com mais de 1000 funcionários.

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Quais benefícios ou desafios você enfrenta como resultado direto do seu modelo de propriedade e governança da comunidade?

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Acho que vou dar o pontapé inicial com a primeira resposta :zany_face:

No meu cargo atual, a equipe de comunidade está dentro do marketing, e acho que isso tem benefícios reais. Isso nos dá uma conexão forte com posicionamento, lançamentos, conteúdo, advocacy e a narrativa mais ampla que a empresa está tentando contar.

Mas, sempre senti que comunidade não é marketing tradicional. Obviamente há sobreposição, mas a lógica de operação por trás deles é diferente. Por exemplo, o que funciona em um funil de aquisição não necessariamente funciona dentro da própria comunidade. Às vezes, a decisão certa não é aquela que gera o maior engajamento imediato ou valor de campanha. Às vezes, é ouvir, desacelerar e criar espaço para feedback, ou proteger a confiança, mesmo quando isso é mais difícil de medir.

Para mim, o maior desafio de estar dentro do marketing é garantir que a comunidade não seja reduzida a “apenas mais um canal”. Porque comunidade não é apenas mais um público para o qual transmitir mensagens.

Acho que esse modelo funciona melhor quando a equipe de comunidade tem autonomia para tomar decisões com foco nos membros, enquanto ainda mantém uma conexão próxima com as equipes que atende.

No geral, não tenho certeza se a resposta é “comunidade deve estar no departamento X”. Acho que a pergunta mais importante é se a organização dá à equipe de comunidade o mandato, o acesso e a confiança para operar entre os departamentos. Dito isso, só trabalhei em comunidades de escala empresarial, mas vejo que, para comunidades menores, faz sentido que elas reportem ao departamento que a comunidade atende principalmente. Mas, uma vez que a comunidade atende marketing, produto, suporte, sucesso e educação ao mesmo tempo, entendo por que uma liderança de comunidade mais independente se torna valiosa.

Caso contrário, o risco é que a comunidade seja moldada pelo departamento que a “possui”, em vez de pelas necessidades reais da comunidade.

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Concordo. No nível mais básico, as comunidades funcionam como um canal de aquisição no topo do funil, mas há uma relação de confiança mais complexa a ser navegada uma vez que os membros estão lá.

Concordo, é aqui que o modelo pode falhar.

Acho que você está dizendo que tem uma equipe de comunidade totalmente autônoma que, funcionalmente, reporta-se ao marketing. Se for esse o caso, como você estabelece limites ou resolve conflitos de interesse se a equipe de marketing quiser fazer algo que você não considera centrado no membro?

E se sua comunidade for projetada para atender aos objetivos de marketing, você tem desafios ao lidar com as demandas de stakeholders de diferentes departamentos?

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Sua suposição está em grande parte correta, com uma pequena ressalva.

Nós realmente fazemos parte do Marketing, então não diria que somos totalmente autônomos no “sentido de uma unidade de negócios independente”. Mas, na prática, temos uma boa dose de autonomia na forma como operamos a comunidade no dia a dia, protegemos o tom do espaço e decidimos o que parece adequado ou não para os membros.

O limite é que a comunidade pode apoiar os objetivos de negócios, mas não pode se tornar apenas um mecanismo de entrega para eles.

Quando os pedidos chegam, (seja uma campanha de marketing, conversas de pesquisa etc.) geralmente não é um sim ou não imediato. É mais: qual é o valor para o membro aqui? Este é o espaço certo para isso? A abordagem se encaixa no relacionamento que temos com a comunidade? Muitas vezes, as respostas são “sim, mas não nesse formato”, “sim, mas precisamos abordar de forma diferente”, “não nesse canal” ou “não até que tenhamos feito o trabalho preliminar”.

Quando os pedidos não são “priorizados para os membros”, geralmente é porque a abordagem não está correta.

Muitas das nossas equipes veem valor na comunidade, o que é uma coisa boa, mas o “pequeno pedido” de cada equipe pode rapidamente se tornar uma experiência barulhenta ou extrativista se não for gerenciado com cuidado.

Da mesma forma que confiamos em nossas outras equipes para conhecerem suas áreas de expertise, elas também entendem que conhecemos a nossa — se precisarmos encontrar maneiras criativas de apoiar algo, o faremos.

Mas a saúde da comunidade precisa permanecer o que lhe dá valor.

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Concordo totalmente com ambos os pontos. Um grande desafio que surge com isso é a necessidade de alinhar tantas pessoas com tantos interesses conflitantes para que você não arruíne sua própria carreira:

  • Aborrecer seu chefe e os orçamentos/solicitações ficam complicados
  • Aborrecer seus usuários e as métricas caem, as reclamações chegam ao seu chefe, então você acabou aborrecendo seu chefe, o que significa que os orçamentos/solicitações ficam complicados
  • Aborrecer os pares do seu chefe e acabar em reuniões com pessoas que acham que entendem o assunto e exigem que você faça coisas que não fazem sentido. Se seu chefe entende de comunidade, isso não é tão ruim. Se seu chefe não entende de comunidade, então você vai ficar realmente bom em PowerPoint enquanto tenta educar essas pessoas
  • Aborrecer o chefe do seu chefe e… bem, você já entendeu o ponto

Então, quem está melhor posicionado para assumir a Comunidade em nível empresarial?

Na minha opinião: o aspecto voltado para o exterior deve ser gerenciado pelo Atendimento ao Cliente, e o aspecto voltado para o interior deve ser gerenciado por uma equipe que se estenda pela empresa de alguma forma de papel de suporte: DevOps, TI ou Gestão de Aprendizado e Conhecimento. E se sua comunidade for tanto interna quanto externa, eu criaria um Departamento de Comunidade específico que seria basicamente uma mistura de representantes de cada um dos setores de Atendimento ao Cliente, Produto, etc. Isso oferece o melhor dos dois mundos: liderança autônoma do Diretor de Comunidade e governança cruzada do caldeirão de representantes dos departamentos.

Você pode ter notado que omiti Marketing, o proprietário mais comum de comunidades, da minha lista. Pessoalmente, não sou fã de comunidades gerenciadas pelo marketing. Eu simplesmente não acho que essas comunidades estejam no meu melhor interesse. Quer dizer, como poderiam estar? O objetivo do Marketing é encontrar/atrair pessoas que possam comprar o produto, e isso regularmente significa “convencer as pessoas a comprar nosso produto mesmo que não seja a melhor opção para a pessoa”. Nem sempre, mas frequentemente o suficiente para eu abordá-los com um nível prejudicial de ceticismo.

Atendimento ao cliente, por outro lado, adoro ver como uma comunidade: aqui está um lugar que é gerenciado por pessoas cuja razão de ser é melhorar minha experiência como usuário/cliente. Se uma comunidade for voltada para o exterior, eu a colocaria nas mãos do Atendimento ao Cliente - com a exigência de que eles também construam um relacionamento realmente bom e próximo com a equipe de produto.

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Essa é uma perspectiva interessante. A Meta está subordinada ao Marketing no Discourse.

Nossa posição em relação ao “marketing” é que, se usarmos essa comunidade para ajudar as pessoas a terem mais sucesso com o Discourse, ela se torna uma ferramenta de retenção.

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Interessante. Se o objetivo é a retenção (parte do Marketing), mas a atividade real é principalmente Suporte ao Cliente, então qual distinção faz com que a responsabilidade pertença ao Marketing em vez do Suporte ao Cliente? A responsabilidade não cairia melhor sob o Suporte ao Cliente, já que eles são mais ativos, ou o Suporte ao Cliente fica subordinado ao Marketing em termos hierárquicos?

Por exemplo, a hierarquia típica que resulta em responsabilidade do Marketing seria algo assim?

graph TD
    HOM[Head of Marketing] --> MCE[ Customer Success/Support Manager]
    HOM --> MM[Marketing Manager]
    HOM --> MS_MGR[Sales Manager]
    HOM --> CONTENT[Content/SEO Lead]
    MCE --> CSS[Customer Support Staff]
    MM --> MKT_STAFF[Marketing Staff]
    MS_MGR --> SALES_STAFF[Sales Staff]
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Lembre-se de que não somos uma organização Enterprise e temos uma equipe bem pequena, então isso não é necessariamente como eu projetaria as coisas se tivéssemos mais pessoas, mas não acho que a linha de reporte mudaria muito.

“Suporte” são Taylor e nossos defensores de tecnologia que operam principalmente através das caixas de entrada da equipe no Meta. “Sucesso do Cliente” são Chau e sua equipe que dão suporte aos nossos clientes Enterprise através de suas categorias privadas. Marketing possui a estratégia, mas gerencia a carga de trabalho através de outros departamentos.

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Não temos nenhuma equipe de comunidade em tempo integral desde que Tobias saiu, então essa estrutura é mais sobre governança/tomada de decisão do que qualquer outra coisa. Danielle (CS) lidera com o apoio de Mae (Diretora de Marketing) e várias outras pessoas internas (incluindo eu).

Será? Eu diria que o que fazemos no Meta é uma mistura de sucesso do cliente (via categorias privadas) para os compradores e suporte de devrel (principal comunidade OS) para os construtores. Nossa equipe de suporte passa muito pouco tempo apoiando a comunidade no Meta fora das caixas de entrada da equipe, então a comunidade se sustenta até certo ponto.

O Meta não tem a intenção de ser uma ferramenta de desvio de tickets, porque a maioria das pessoas que buscam suporte não são nossos clientes.

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Nossa, imaginei que esse fosse um aspecto bastante importante e isso me deu uma perspectiva muito diferente sobre o assunto. Como o Discourse é gratuito e de código aberto, sempre considerei os usuários do Meta como clientes. Por outro lado, a maioria não paga, então tecnicamente não são clientes.

E acho que essa definição traça uma linha bastante eficaz para determinar a responsabilidade: a maioria dos usuários paga pelo produto? Sim — Suporte ao cliente; Não — Marketing.

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Do meu ponto de vista, nossa estratégia tem sido, em certa medida, emergente ao longo dos anos.

Nos primeiros dias, acho que estava alinhada principalmente ao produto — queríamos uma maneira de:

  • testar o produto internamente e
  • obter feedback inicial sobre recursos dos usuários de código aberto

Em contrapartida, o valor para os usuários (clientes, em sentido amplo) era:

  • suporte da equipe e da comunidade
  • influência na direção do produto

Acho que esses aspectos ainda estão na base dessa comunidade.

(Nós também usamos este site para comunicação com clientes (pagantes), mas grande parte disso acontece por canais privados (mensagens pessoais ou categorias privadas). Vou deixar isso de lado por enquanto (perdoem os parênteses aninhados)).

Acho que outro caso de uso que surgiu organicamente foi a “retenção” e a “defesa da marca” (advocacy). Novamente, isso foi focado inicialmente em atender clientes não pagantes, mas, como efeito colateral, a comunidade também proporciona esse valor aos clientes pagantes.

Mais recentemente, temos dado maior ênfase a como a comunidade pode apoiar a viabilidade e o crescimento do negócio. Indiretamente, claro, isso também ajuda a comunidade de código aberto.

Mas queremos garantir que a comunidade atenda bem os clientes pagantes e os clientes em potencial que estão tentando tomar a melhor decisão sobre qual plataforma escolher. Diria que a retenção e a defesa da marca são os objetivos mais alinhados com isso.

Há uma grande sobreposição nesse aspecto em relação ao alinhamento com duas áreas da organização: Marketing e Sucesso do Cliente.

No organograma atual, a comunidade reporta ao marketing, mas temos pessoas diretamente envolvidas do sucesso do cliente, marketing, produto e nossa equipe executiva.

É difícil para mim olhar o que estamos fazendo e reduzir tudo a “a comunidade fica sob o marketing”. É verdade, mas há muito mais do que isso.

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Exemplo: sou um usuário satisfeito, mas não um cliente pagante. Meu aporte aqui incluirá relatórios de bugs, sugestões de correções, feedback sobre propostas e decisões de design, além de sugestões de recursos. Não tenho certeza de onde encaixar tudo isso — depende de como você enxerga a direção do futuro do produto. Talvez isso seja marketing.

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Não acho que isso se encaixe em marketing.

Acho que tudo isso se encaixa em “desenvolvimento de produto” — dentro da empresa, na prática, isso inclui engenharia, design e gestão de produto.

Acho que essa ainda é a base dessa comunidade:

Dito isso, é claro que produto e marketing também colaboram (e não apenas no contexto da comunidade).

Na prática, embora a comunidade “fique sob o marketing”, há propriedade compartilhada de nossa comunidade, e todos têm interesse nela.

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