La gestion d’un groupe est toujours un sujet d’actualité.
- Écouter : (comme le dit la liste de Sam) et…
- Reconnaître : …pour aider la ou les personnes qui se plaignent à savoir qu’elles ont été entendues.
C’est souvent le cas de Une plainte est un cadeau (lien vers un livre Amazon) et cette probabilité doit toujours être étudiée tôt, sinon immédiatement. Sam peut probablement écrire un livre sur les moments où il a été critiqué durement et que cela s’est avéré être un grand pas en avant. Le point de vue n’est pas de faire de la limonade avec des citrons (diluer et ajouter du sucre). Le point de vue est de dire “il y a de l’or dans ces collines”. Trouvez cet or.
Les plaintes mesquines proviennent de :
- Le sentiment de ne pas être entendu (et surtout de se sentir pas entendu).
- Le sentiment d’être incompris.
- Le sentiment d’impuissance.
Les utilisateurs peuvent avoir l’impression d’être excessivement bousculés si des changements sont apportés qui leur causent de l’inconfort ou perturbent leur routine et qu’ils n’ont pas été consultés ou qu’on ne leur a pas donné la chance de digérer la valeur du changement. (Combien de temps avons-nous tous investi dans l’apprentissage de Discourse dans son implémentation actuelle ?)
NOTE DE CÔTÉ (cliquez pour déplier) :
J’ai réalisé que nous vivons actuellement sous une “tyrannie du logiciel”. Nous dépendons régulièrement de logiciels qui ne semblent pas se soucier de la façon dont ils nous affectent. C’est ce qui fait ressortir des systèmes comme Discourse : on sent qu’il a été conçu et créé pour les utilisateurs et les administrateurs, ainsi que pour le groupe/la communauté. Trop de développeurs prennent des raccourcis et ensuite ils (et les administrateurs) haussent les épaules et disent des choses comme “ce sont deux clics de souris supplémentaires, quel est le problème ?” et vous avez envie de vous arracher les cheveux et de crier “Je fais ces deux clics de souris supplémentaires 50 fois par jour et des milliers d’autres personnes aussi ! Vous, en revanche, avez économisé peut-être une heure de codage !!” Les changements inattendus ou indésirables dans un système ont donc tendance à facilement invoquer cette tyrannie à laquelle nous sommes tous confrontés régulièrement - et que nous aimerions ne pas avoir à subir.
J’ai lu une fois une étude sur la dynamique de la diplomatie internationale où une nation détient le dessus dans un déséquilibre de pouvoir significatif. Par exemple : les États-Unis et Cuba essayant de coopérer. La dynamique principale est que la partie qui a moins de pouvoir et d’influence se sent facilement négligée et rejetée. Cela, de manière compréhensible, conduit à un mécontentement face à l’idée que l’autre partie ne se soucie pas et fait ce qu’elle veut, quelles que soient les besoins et les désirs des autres. Le point de Sam immédiatement ci-dessous et celui ci-dessus abordent ce sentiment d’impuissance. Vos membres pourraient crier “Arrêtez ce grand huit ! Je veux descendre !!” 
Certaines personnes aiment les grands huit. D’autres les détestent. L’approche la plus sûre est de conduire un bus à la place, doucement et en douceur. Mieux encore, conduisez un train ; ils accélèrent et ralentissent progressivement, ils ne font pas de virages brusques, et ils transportent beaucoup plus de personnes.
J’ajouterais qu’un administrateur système doit prendre le temps de déployer tous les changements, et prendre plus de temps pour les plus importants. Ayez un plan de migration sensé et donnez un préavis. Utilisez le préavis pour savoir à l’avance si quelqu’un se prépare à une perturbation majeure avant même de savoir s’il y en aura une. En d’autres termes : est-il prêt à le détester ? Phasez le plan de migration afin de laisser la poussière retomber avant de plonger dans la prochaine cascade. Ces points de stabilisation - le lac calme et apaisant après la cascade - sont un excellent moment pour demander des commentaires et s’assurer que tout le monde se sent impliqué et entendu.
J’ai également lu une autre étude où un chercheur a engagé un acteur pour participer à des groupes de travail et susciter la négativité. Tous les groupes ont échoué, comme on pouvait s’y attendre, sauf un. Il s’est avéré que ce groupe avait un membre dont le père était diplomate et qu’il avait appris à reconnaître pleinement les gens et à les faire se sentir entendus. Cela a empêché tout mécontentement de se développer, même lorsqu’il était intentionnellement créé.
La seule approche sûre est de traiter d’abord ces facteurs constructifs, tout en s’appuyant sur une politique établie (et de préférence acceptée par tous) conçue pour éviter la négativité sur les lignes. Après cela, il peut être nécessaire de mettre une tête sur une pique et de l’exposer aux murs de la ville. Si vous arrivez à ce point, faites-le sans hésitation, mais assurez-vous d’y être arrivé étape par étape, progressivement.
Tout en faisant ce qui précède, vous pouvez également rappeler à chacun le but de la communauté et les objectifs à long terme. Cela tend à rendre les inconforts immédiats et transitoires moins importants. (Ceci est un détournement, cependant, par rapport aux actions principales ci-dessus. C’est une action d’atténuation, pas la solution réelle qui devrait recevoir le plus d’attention et d’énergie.) C’est de toute façon une bonne pratique de toujours et régulièrement promouvoir la mission, les objectifs et le(s) but(s) du groupe ou de l’activité. Cela aide les gens à se concentrer sur le bon “jeu”. En tant que leader, vous devez donner au groupe un jeu qui en vaut la peine et un objectif à atteindre, sinon le jeu consistera à vous avoir.
NOTE : Les attaques contre les nouveaux membres sont curieuses. Les nouveaux membres essaient-ils de soutenir les changements et d’invoquer ainsi la colère des vétérans ?