هل مرّ أي شخص هنا بتجربة مع ثقافة عمل يتجنّب فيها الموظفون النشر في المجتمع، ويفضّلون استخدام واتساب بدلاً من ذلك؟
أو هل واجه أي شخص وضعًا يكون فيه مدير المجتمع هو الوحيد الذي يدفع الأمور قدمًا، بينما ترى المنظمة أن المجتمع أصل قيّم، لكن لا أحد آخر داخل المنظمة يتحمّل مسؤوليته؟
كيف تتعاملون مع هذا الوضع؟ عميلنا موزّع على العديد من البلدان واللغات، لكن الموارد المتاحة للتعامل مع هذا التنوع محدودة، ومدير المجتمع هو الداعم الداخلي الوحيد للمجتمع. نحن نحاول تدريبه على كيفية التنقل في هذا الوضع.
مرحبًا، نرحب بعودتك إلى ميتا.
أودّ أن أعرف المزيد عن مخاوفك، فما هو دورك و/أو ما الذي تتوقعه شخصيًا أو ترغب في حله فيما يتعلق بهذا الأمر؟
ليس واضحًا لي ما إذا كنت أنت من يدير المجتمع، أم مدير المجتمع، أم شخصًا آخر.
من هناك، يمكنك بالتأكيد إيجاد الفرص والإجابات. لكل شخص دوره، ما لم تطلب مزيدًا من الصلاحيات والمسؤولية، فلن تتمكن من العمل إلا من نطاقك الحالي.
مرحباً، يسعدني مساعدتك، لكنني أيضاً بحاجة إلى توضيح إضافي. هل القلق الرئيسي هو أنه لا يوجد أحد داخل المنظمة يشارك في المجتمع؟ أنا محير قليلاً بسبب استخدامك لكلمة “الملكية”.
كنتُ مسؤولاً عن إدارة المجتمع، وقد خضع لتجديد كبير، لكنني الآن أحاول تحفيز مجتمعٍ بات شبه ميت. تمّ توظيفي لتقديم الاستشارات للمنظمة وللمدير الجديد للمجتمع الذي يديرها، حول كيفية: 1) استغلال منصّتهم لتفعيل مشاركة أعضاء جمعيتهم. 2) إيصال القيمة عبر ثقافات متعددة، ودفع المستخدمين للعودة إلى المجتمع بعد سنوات، أو للتسجيل والمشاركة لأول مرة. كانت الأمور صعبة من قبل، والآن يريدون تجارة المجتمع، لكن التوصية التي لم يستمعوا إليها هي أن يكون فريق الشركة نفسه من روّاد هذا المجتمع، بدلاً من الاعتماد فقط على إخراج العمل إلى مدير المجتمع الجديد.
يبدو ذلك محبطًا. عندما كانت المجموعة ناجحة، ما الذي كان يجذب الناس، ولماذا تغيّر ذلك؟
بصراحة، كانت شراكة بين منظمات تعمل بشكل جيد معًا لتغطية تكاليف المكوّنات الشخصية، حيث كانت الطواقم هي من يمتلك المكان بشكل أكبر وليس مجرد عملاء يبحثون عن حلول. أعتقد أن عدم اتساق المحتوى والتملّك أو الموارد، بالإضافة إلى المنافسة، قد تزايد منذ القفزة الرقمية عام 2020، ولم يعد المستخدمون متحمسين بنفس القدر.
فقدت المنظمة مواردها في ذروة زخمها. الآن، تدرك المنظمة المالكة أنها يمكن أن تبني قيمة، لكن العلامة التجارية فقدت زخمها، وتغيّرت نفوذ المشرفين.
كما أن هناك مقارنة مستمرة مع LinkedIn أو مواقع التواصل الاجتماعي، وتشتيت المجتمع عبر مجموعات واتساب متعددة.
هناك بعض نقاط الألم
يبدو أن عليك العودة إلى الأساسيات. ما هي المشكلة التي تحلها هذه المجموعة للمستخدمين؟ وما الذي تقدمه لهم ولا يمكنهم الحصول عليه في أي مكان آخر، وهو مهم بما يكفي ليصبح أولوية لديهم؟
شكرًا. نعم، نصحتُ بأن القيمة تكمن في الروابط الأساسية والخبرة العميقة داخل قطاع التقنية. ما تملكه المنظمة هو كمّ هائل من البيانات تُبقيها في جزر معزولة، وتحتاج إلى نقلها من الفعاليات الشخصية إلى الفعاليات الرقمية الفورية.
نصحت الفريق بالبدء باستراتيجيات بسيطة ومنخفضة الاحتكاك وموارد قليلة، بدلاً من بناء حملات ضخمة لكل مبادرة. لقد كانت تحالفات الراغبين هي التي دفعت المجتمع في أيامه الأولى، ومن خلال إظهار ما قد يفوتهم على غير المتحمسين بدلاً من مجرد التحدث عنه. المحتوى أهم من المنصة.
إذا كان المجتمع (أو المجموعة) يعاني من الفشل، فربما لم يتم توصيل هذه القيمة بشكل فعّال. أو أنّها ببساطة ليست سببًا مقنعًا بما يكفي.